Vom Standort-
Silo zur
Matrix.
Wir wachsen bis 2030 — je nach Variante auf 11 oder sogar 17,7 Mio. € Umsatz und 62 bis 100 Mitarbeitende. Unsere heutige Struktur — fünf weitgehend eigenständige Standorte — trägt dieses Wachstum sehr wahrscheinlich in keiner der beiden Varianten mehr allein. Diese Seite sammelt Beschreibungen, wo wir stehen, welche Punkte uns bremsen könnten und wie mögliche Lösungsansätze für eine Matrixorganisation aussehen könnten — als erster Diskussionsvorschlag, nicht als Entscheidung.
Hinweis: Der Jahresüberschuss 2025 (550 T€) ist der gemittelte Jahresüberschuss der letzten Jahre, nicht der exakte Wert für das Jahr 2025 — daraus ergibt sich die Umsatzrendite (Ø) von 8,9 % (550 T€ ÷ 6,2 Mio. €).
Hinweis: Jahresüberschuss 2025 (550 T€) und Umsatzrendite (Ø, 8,9 %) gelten für beide Varianten gleichermaßen — siehe Hinweis unter Variante 1. Projektleiter-FTE sind aus der Mitarbeiterwachstumsquote hochgerechnet, nicht frei geschätzt: In Variante 1 aus 62 ÷ 47 MA (Quote 1,32) angewandt auf die heutigen 8 Projektleiter → 10,6 FTE. In Variante 2 aus 100 ÷ 47 MA (Quote 2,13) auf derselben Basis → 17,0 FTE. Umsatz in Variante 2 ist proportional aus Variante 1 hochgerechnet: 11 Mio. € ÷ 62 MA × 100 MA. Jahresüberschuss 2030 (nominal) = Umsatz 2030 × 15 % Zielrendite.
Wie wir heute
organisiert sind
Wo uns die
Struktur bremst
Geschäftsführung ist zu stark operativ eingebunden — Soll-Ist-Konflikt
In der angedachten Struktur sitzt die Geschäftsführung nur in der obersten Führungsebene. Tatsächlich übernimmt sie zusätzlich Projektleiter- bzw. Projektmitarbeiter-Rollen an allen fünf Standorten — Stuttgart, Berlin, Leipzig, Augsburg und Heidelberg. Das bindet Führungskapazität, verwischt Verantwortlichkeiten und widerspricht dem Ansatz einer Matrixorganisation, wie er hier zur Diskussion steht.
Standortleiter in Personalunion überlastet
Prokuristen verantworten heute Akquise, Projektleitung, Personalführung und operative Projektabwicklung vor Ort — ein Bottleneck-Risiko für weiteres Wachstum.
Projektleiter-Ebene noch nicht eigenverantwortlich genug
Projektleiter übernehmen ihre Rolle bislang nicht überall so eigenständig, wie es die Struktur vorsieht. Dadurch springen Standortleiter — teilweise auch die Geschäftsführung — im operativen Projektgeschäft ein und haben in der Folge zu wenig Zeit für Führung, Entwicklung und andere Aufgaben.
Wissenstransfer zwischen Standorten ausbaufähig
Jeder Standort hat eigene fachliche Schwerpunkte entwickelt — dadurch entstehen unterschiedliche Wissenssilos, die noch besser standortübergreifend geteilt werden könnten. Über die Büroseminare findet bereits ein Austausch statt, ist aber mit Sicherheit noch ausbaufähig.
Nicht klar formuliertes standortübergreifendes Leitbild
Ein gemeinsames, unternehmensweites Leitbild und Zusammengehörigkeitsgefühl über alle Standorte hinweg ist noch nicht klar formuliert — mit wachsender Standortzahl und Mitarbeiterzahl wird das wichtiger.
Nicht alle Querschnittsfunktionen vollständig gebündelt
Prozess- & Qualitätsstandards, Controlling, Personal, Büroseminare und Marketing sind bereits standortübergreifend organisiert. Einzelne Tätigkeiten wie zum Beispiel Akquise laufen noch je Standort unterschiedlich — hier braucht es im Rahmen der Matrixorganisation klare, einheitliche Regelungen.
Heidelberg ohne klare Führungsstruktur
Anders als die vier übrigen Standorte hat Heidelberg (Aufbauphase) keinen der vier Neugesellschafter als dedizierten Standortleiter — zu klären.
Kommunikation über die Standorte hinweg
Laut Mitarbeiterbefragung fühlen sich einzelne Personen bei bestimmten Themen abgehängt — Informationen erreichen nicht zuverlässig alle Standorte gleichermaßen.
Die Matrix-
organisation
Wie die Linienorganisation im Ist-Zustand zeigt, haben wir bereits heute in Teilen eine Matrixorganisation — über Controlling, Personal, Marketing, Prozess- & Qualitätsstandards und die Büroseminare —, nur eben noch nicht abschließend in allen Bereichen. Von „fünf parallelen Standort-Silos" zu sprechen, trifft es deshalb nicht: Es geht nicht darum, bei null anzufangen, sondern die bestehende Organisationsstruktur so anzupassen, dass sie den Wachstumszielen (11 bzw. bis zu 17,7 Mio. € Umsatz, 62 bzw. bis zu 100 Mitarbeitende) besser gerecht wird. Die folgende Darstellung ist ein Ansatz bzw. eine Idee, die zur Diskussion steht — kein beschlossenes Zielbild.
Was DUAL für
den Einzelnen bedeutet
Vorteile und Nutzen
der Matrixorganisation
Fachbereichsleiter werden zu Unternehmern im Unternehmen
Jeder Fachbereichsleiter denkt eigenständig unternehmerisch für seinen Bereich und stellt sich Fragen wie:
- Welche Software brauchen wir?
- Welche Normen ändern sich?
- Welche Weiterbildung brauchen wir?
- Was brauchen die jungen Mitarbeiter in meinem Fachbereich?
- Wie hoch ist die Auslastung?
- Welche Spezialisten fehlen uns?
- Wie können wir Prozesse innerhalb unseres Fachbereichs standardisieren?
Wissen & Standards wandern zwischen Standorten statt in Silos zu bleiben.
Auslastungsspitzen lassen sich standortübergreifend ausgleichen.
Klare Karrierepfade (Junior/Senior/Projektleiter) je Fachbereich statt Standort-Zufall.
Struktur trägt das Wachstum auf 62+ Mitarbeitende ohne Standortleiter-Überlastung.
Was die Matrix
schwer macht
Mehrfachunterstellung ohne klare Spielregeln
Sobald Projektleiter fachlich an einen Fachbereich und disziplinarisch an einen Standort berichten, drohen widersprüchliche Prioritäten. In der Matrixorganisations-Literatur gilt das als eines der häufigsten Reibungsfelder — ohne klare Eskalations- und Priorisierungsregeln wird jede Doppelunterstellung zum Einzelfallstreit.
Ressourcenkonflikte bei Projekteinsatz
Fachbereich und Standort greifen künftig auf dieselben Projektleiter und Bauleiter zu. Ohne gemeinsame Kapazitätsplanung wird jeder Engpass — z. B. bei parallelen Großprojekten — zum Verhandlungsfall zwischen zwei gleichberechtigten Führungslinien.
Kulturwandel & Autonomieverlust
Standortleiter geben mit der Matrix bewusst Alleinverantwortung ab. Erfahrungen aus anderen projektorientierten Branchen zeigen: Der kulturelle Wandel — Entscheidungen künftig abzustimmen statt allein zu treffen — ist oft die größere Hürde als die formale Struktur selbst.
Höherer Abstimmungsaufwand
Weil Fachbereich und Standort bei jeder Entscheidung gleichberechtigt mitreden, steigt der Kommunikations- und Koordinationsaufwand innerhalb der Organisationsstruktur spürbar — mehr Besprechungen, mehr Abstimmungsrunden. In der Matrixorganisations-Literatur gilt das als einer der am häufigsten genannten Nachteile: Entscheidungen dauern tendenziell länger, weil sie zwischen zwei gleichberechtigten Führungslinien abgestimmt werden müssen.
Roadmap
2026–2030
Anteilsübertragung — Tranche 1 Anteilsänderungen
GF 1 und GF 2 übertragen gemeinsam 12 % der Anteile: je 4 % an drei Gesellschafter (A, B, C). Der vierte Gesellschafter (D) übernimmt im Jahr 2026 keine weiteren Anteile.
Analyse & Konzept — Bestandsorganisation und Anpassung Zur Diskussion
Abstimmung mit Berater Herrn Loof. Analyse der aktuellen Organisationsstruktur und Aufzeigen möglicher Anpassungen — wie zum Beispiel einer Matrixorganisation.
Pilotphase an 1–2 Standorten Zur Diskussion
Erprobung der Matrixlogik, z. B. Projektsteuerung standortübergreifend testen. — Platzhalter.
Rollout auf alle Standorte Zur Diskussion
Inklusive Ausbau Projektleiterebene (Richtung 10,6–17 FTE, je nach Wachstumsvariante) mit klaren Fachbereichs-Karrierepfaden. — Platzhalter.
Anteils-Einziehung Anteilsänderungen
6 % der Anteile werden von der Gesellschaft selbst zurückeingezogen — je 3 % aus den Anteilen von GF 1 und GF 2. Die Anteile der Gesellschafter A–D bleiben unverändert.
Anteilsübertragung — Tranche 2 Anteilsänderungen
GF 1 und GF 2 übertragen je weitere 6,5 % (zusammen 13 %): davon je 4 % an die Gesellschafter A, B und C (auf je 13 %) sowie das verbleibende 1 % an Gesellschafter D (auf 6 %). Die eigenen Anteile der Gesellschaft bleiben bei 6 %.
Zielbild erreicht: Umsatz >11 Mio. €, 62+ MA Zur Diskussion
Matrixorganisation trägt das Wachstumsziel bei einem Deckungsbeitrag von 15 %. — Platzhalter, zu verifizieren.
Weitere Festlegung bezüglich Anteile Anteilsänderungen
Ab 2030 sind die nächsten Schritte hinsichtlich gewünschter Anteilsveränderungen in der Gesellschafterstruktur festzulegen bzw. zu klären.